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匹克董事長許景南:行業低谷下需要有“破”有“立”

2019-03-06 16:08:14
匹克董事長許景南:行業低谷下需要有“破”有“立” 李寧[-10.51%]公司雖然營收實現8%的增長,但是依然巨虧5.86億元。而安踏、匹克則實現了營收和凈利潤各自兩位數的增長,顯示了復蘇勢頭。而在凈利潤增長上,匹克比2013年同期增長了34.64%,增長為迅猛。國內體育用品行業在經歷低谷后,是否已經迎來了明顯的轉機?對于眾多依然深陷低谷的企業,轉型的關鍵是什么? 為此,記者日前參加由《家族企業》雜志主辦的“2014中國家族企業傳承主題論壇”上采訪了匹克體育[-1.93%](01968.HK)董事長許景南。 許景南 對服裝企業的調整要下定決心 記者:你認為目前體育用品行業的問題是什么? 許景南:在國內體育用品這個市場上,說體育用品的需求在下降是沒有道理的,關鍵問題是大家都在處理庫存,亂降價格,導致市場無序而且非常混亂。 我們有13億人口,這樣的市場潛力,產品能賣多少億元?我們10個品牌加起來還不如一個耐克,即便一個品牌做到50億元,10個加起來才500億元,主要是我們亂,沒有秩序。很多品牌的操作有問題,價格上沒有堅持。 記者:根據匹克體育2014年發布的半年報,上半年公司營業額增10.1%,為12.91億元人民幣,股東應占本期溢利增34.6%,為1.21億元,匹克似乎走出了體育用品市場衰退的低谷。匹克在面對體育用品這場危機上有哪些經驗? 許景南:我們動手應該說比較及時,在2011下半年發現問題立刻就開始調整了。我們當時銷售額做到46億元了,但是我們果斷調整,2012年調整,2013年繼續調整,調整兩年,銷售額下降到28億元。在這個過程中,我們的措施包括砍掉一些店,把一些產能關掉,讓利給經銷商,把毛利降下來等等。還有戰略上的調整,比如加大國際化進程,避開國內競爭的混亂。我們2014年外銷開始有了很大增長,還有企業內部向良性回歸,如果我們當時沒有這樣的主動調整,就不會出現2014年的增長了。   記者:在行業低谷中進行調整的難點在哪里? 許景南:真正像我們這樣做根本調整的很少。很多人陷到了泥潭里,卻不愿面對現實。人可貴的就是要自己去反省、自己去總結、自己去調整。 我們和其他企業的不同之處就是我們能主動調整。調整當然是有難點的,內部有些人會不愿意調,你需要砍掉一些店,就肯定得罪既得利益者。 調整確實是很困難的。拿李寧來說,是2012年調的,但是它很難調過來。他的三個回歸,回歸籃球,回歸國內市場,回歸李寧品牌,我認為方向是對的。但是我認為李寧應該把高成本的項目砍掉,把優勢資源保住,把優勢保住。可是結果并非如此,實際上李寧是把那些高虧損的直營店保住,他原來有兩個優勢的東西,一個是客戶,一個是國家資源,這是他優質的東西。 企業資源是有限的,不是無限的。子彈打光了,你還怎么打? 記者:你認為什么時候這一市場會出現復蘇? 許景南:未來,我認為明年下半年會強烈復蘇。現在我看到國家政策層面有幾個利好。一個是國家提出全面深化改革,民營企業是市場化的主體,這一政策顯然對我們利好。 另外一個是提出依法治國。依法治國這條將對行業產生很大影響,如果能執行,服裝企業的廣告就不會夸大了,不會誤導消費者,而以前體育用品企業在廣告等方面的投入是無序的。現在電商的競爭,也存在無序的現象。這次互聯網大會提出互聯互治,主要是治理虛假東西,這就是改革,讓市場更有序。 第三是加大體育產業規模,這對體育用品行業也是利好。 記者:前一段,在李寧公司危機嚴重的時候,有媒體報道你們曾提議和李寧重組? 許景南:當時我們是建議要和李寧合作,是個建議。那時,我們如果合并起來會很好。因為我們兩家戰略目標一致,都是想做一個中文的國際品牌,更重要的是,兩個企業聯合起來是優勢互補。收購是大吃小,重組是優勢互補,不存在誰吃誰的問題,重組沒有大吃小、小吃大。 李寧是融了一部分錢,可以暫渡難關,但是錢都會花光。對于李寧公司來說,重要的是要把虧損的東西砍掉。砍掉是很難的。比如你想把一個店砍掉,那這個店的既得利益者就會不高興。他會跟你說,不要砍掉,這個店是形象,一砍掉我們就沒形象了,人家都會以為我們不行了,作為決策者,你還有膽量砍嗎? 對于我們來說,李寧公司的發展經歷是一本教科書,需要我們以及其他體育用品企業好好、深入地研究。 走出國門仍是長遠方針 記者:你認為目前國內體育用品廠商的陣營如何劃分? 許景南:軍團當然是上市公司。以前李寧占了品牌的高度,又占了銷售的名,與后面的企業差距拉得比較遠,現在不是這種情況了。再往下,如果按照品牌高度排,我認為是匹克,匹克在塑造國際化品牌上有一定收獲。如果按照銷售排,安踏的銷售可能會占先,它的網點會好一些。 不過我認為,對于體育用品公司來說,上市公司實力都可以,差別不算很大,因為上市企業財務成本比較低,而沒有上市的企業日子就會困難一點。 記者:經歷這次體育用品行業的低谷,我們和國外那些大牌競爭對手比,差距是否再拉大? 許景南:跟國外的一線品牌相比,如果比產品質量,比款式我們都不會比他們差。 在中國的市場,如果說對消費者的影響,我們國產的品牌在上升,國際品牌沒有我們增長那么快,我們在逐漸縮小和的差距。 我舉一個例子,以前國內一些第二陣營的國際品牌,比如fifa、 kappa、匡威(Converse)等等,現在在國內你看他們還有多少影響力。國外二線的新品牌,要想再進入國內現在是非常難了。一沒網店、二沒推廣,這些二線品牌怎么進來呢,如果比式樣和產品質量,我們一點不會比他們差。 記者:在國內體育用品市場低谷的時候,很多企業都在回縮,你們調整了兩年以后,卻開始大力向海外推廣,你認為海外市場有何重要性? 許景南:不管什么產品,走出去都有重要性,現在重要,未來也依然重要。因為國內產能過剩,解決只有兩個辦法,一個是減產,一個是去國外開拓新市場。消化產能在哪里?就在國外。在國外,二三線市場現在比比皆是。這些二三線市場過去一直被歐洲、美國壟斷,但是現在我們國家強大了,可以為我們出去提供保證,我們要從歐美品牌口中奪回一塊蛋糕。 記者:匹克現在的海外市場銷售的比重如何?你們有哪些國際贊助和推廣? 許景南:中國體育用品企業的實力在提升,你看現在奧運會,有多少企業去贊助。媒體說中國企業覺醒了,走出去了,這確實有道理。 這次世界杯籃球賽,匹克的廣告占了1/4,產品用我們的,裁判員的鞋子用我們的。我們贊助伊朗、新西蘭、澳大利亞、塞爾維亞四支球隊。塞爾維亞拿了第二名,和美國爭奪冠軍。 現在有7個國家的奧委會和我們合作。2012年,我們在倫敦拿了7銅、5銀、7金牌,19塊獎牌。過去是運動員爭金牌,而現在是企業去爭這塊陣地了。 早我們的產品在中東銷得好,現在歐美銷得也好,這主要是通過歐錦賽,在東南亞則是通過亞洲錦標賽。產品要在一個地方銷得好,需要三個元素:品牌影響力、經銷商的組織能力以及產品的適應性。沒有品牌影響力你招不到好經銷商,所以要先做品牌。要招商,要和經銷商配合。我們的核心還是國內市場,我們海外銷售大概占總銷售的20%多,是目前體育品牌中海外銷售占比多的。 我們比國際品牌強的是效率和人情 記者:我們在國際上和耐克阿迪達斯這樣的一線品牌如何競爭? 許景南:很多人問在國際上我們能否跟阿迪達斯等競爭,它們所有做得到的我們也可以做到,它們做不到的我們也可以做到,我們有它們所沒有的優勢。 我們比阿迪、耐克更有效率。我們一年用三億元做廣告,用三億元我們就能做到對品牌有較大的提升。而這些一線品牌是用幾十億美元做廣告,在品牌提升方面,誰更有效率?我們這是用很少的錢辦大事。而企業比較的兩個重要之處,一個是效率,一個是成本。 中國企業會更講情商,就是中國人做生意講朋友情誼,我們和經銷商是在商量,是交朋友,而國際一線大品牌不講情面,他們對經銷商是上下級的關系。 我們現在在美國有分公司,其他地方是代理制。比如我們在歐洲都是使用代理制,由代理商開店,我們現在在全球有幾百個專賣店。 記者:你如何學習國際一線品牌的長處? 許景南:對于它們好的地方,我們要不斷學習。用一句話概括,要學習它、靠近它,再學習它,這樣才能逼近它。 阿迪達斯、耐克這些高端品牌在做品牌上很成功,它們擅長和高端體育明星合作。我們也在學習這點。 從品牌國際化來說,目前匹克基礎,力度。而品牌國際化主要是要有好的基礎,比如你是否在大量的國家完成了產品的注冊。如果沒有完成注冊,宣傳投入沒有用。 深度國際化不僅“骨感” 而且“現實” 早年曾經拉過板車、辦過木箱廠、拖鞋廠的許景南說話很直率,他說像他這樣的福建閩南服裝商人做生意有一個特點,就是很重視品牌,以此解釋他為什么對國際化這一目標癡迷了數十年,投入了這么大精力,即便在企業存在重重困難的情況下仍然孜孜以求。 從目前的情況看,在國內幾大體育運動品牌中,匹克的國際化應該走在前面。 根據2014年8月在香港上市的匹克體育中期年報,2014年上半年匹克海外市場收入同比去年上半年增長68%至2.9億元,帶動總收入同比增長10.1%至12.9億元。 匹克體育中期年報顯示,目前匹克已經進入全球80多個國家和地區。海外銷售在公司總營業額中的占比由2013年同期的14.8%跨升至22.6%。以這個占比數據,匹克海外收入在總收入中的比重居于中國體育用品行業位。 匹克曾是國內運動鞋大品牌,不過這一地位在后來被競爭者超越。匹克對樹立品牌卻情有獨鐘。據說,早的年代,匹克的廣告牌曾在新華社北京站的樓上,樹立了5年之久。 2005年匹克正式聯手NBA,開啟國際化,當時即有人質疑匹克想走捷徑,對此許景南并不理睬。 在許景南未來對做大匹克的構想中,成為國際品牌是必須的步。而按照他的理論,要想在一個國外市場做好,必須具備三個要素:是品牌影響力,第二是經銷商的組織能力,第三是產品的適應性。這三個要素中,品牌仍然居于位。 許景南對國際品牌的癡迷,或許出于閩南服裝企業多年來對于國際大牌的仰慕,或許由于經歷了多年服裝市場混亂、激烈競爭的感悟。并不是所有服裝企業都有這么強烈的品牌情節,據行業人士介紹,國內一些生產批發類運動品牌的企業,規模不小,但是經營中并不看重自己的品牌。 “大企業下力氣樹立國際品牌,也并非純粹為了一個“品牌”情節,還有跳出國內紅海市場、在國際市場上尋找藍海的可能。”服裝行業營銷專家吳桂祥這樣解讀。 吳桂祥表示,由于前一階段國內體育用品市場經歷低谷,一些小企業已經被淘汰出局,大企業也經受了很大的壓力。因此,開拓國外競爭尚不算激烈的中小國家市場,走向國際化是國內行業發展的一條必由之路。 老板語錄 1 如何消化過剩產能 國內產能過剩,解決只有兩個辦法,一個是減產,一個是去國外開拓新市場。消化產能在哪里?就在國外。 2 產品營銷需要幾個元素 產品要在一個地方銷得好,需要幾個元素:品牌影響力、經銷商的組織能力以及產品的適應性。沒有品牌影響力你招不到好經銷商,所以要先做品牌。要招商,要和經銷商配合。 3 做事要講“情商” 中國人做生意講朋友情誼,我們和經銷商是在商量,是交朋友,對經銷商不要只是上下級的關系。 4 要主動去調整 人可貴的就是要自己去反省、自己去總結、自己去主動調整。調整當然是有難點的,就在于內部有些人會不愿意調,你需要砍掉一些店,就肯定得罪既得利益者。 許景南簡介 福建匹克集團有限公司、匹克(香港)國際有限公司董事長兼總經理,福建泉州市工商聯合總會(總商會)副會長,泉州鞋業商會副會長。2012年11月25日榮膺“2012中國經濟十大領軍人物”。(中國鞋網-權威專業的鞋業資訊中心。合作媒體:圣恩熙女鞋青春期经间期出血吃什么药
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