您当前的位置: 首页 > 美食

柳传志回顾联想24年当年一百个看不起IB

2018-10-29 12:24:59

柳传志回顾联想24年:当年一百个看不起IBM|柳传志

回顾联想24年历程,柳传志得意的莫过于自己目标的坚定以及“把我那点事儿做了” 。改革中的诱惑很多,风险也很大,所以怎么去控制风险也是一个很重要的问题。当时我比较早提出一个说法,在改革中不做牺牲品。意识到在这里面是要用各种各样的方法,我们自己要小心。有了一个东西在头脑里面天天想着,形成你的指导思想,你就会去做。目标坚定,越出红线更多的事情不能做,少管闲事,把你自己的事解决完了就好了。

1984年,40岁的柳传志是中国科学院计算机研究所高级工程师。改革的春风吹到研究所的时候,柳传志和10位同事在研究所面积仅为12平方米的传达室里创立了一家叫做北京计算机新技术发展公司的公司。今天这家公司成了打入世界500强的家中国企业:联想,旗下有联想控股、联想集团、神州数码、融科智地、弘毅投资五大公司。柳传志被奉为中国IT的教父。回顾联想24年的发展历程,年逾花甲的柳传志得意的莫过于自己目标的坚定以及把我那点事儿做了。

从科研所主动请缨下海

我1967年大学毕业,正赶上文革。那时候提出知识分子继续接受工农兵的再教育,我们就被送到农垦去劳动了。种了一年半的地就分到了科学院计算所工作。那时候研究所的科研人员没心思干活儿,都在搞阶级斗争,成天斗这个斗那个。打倒四人帮之后,大家希望做点儿工作,看资料搞科研,人人都心里痒痒的,都想多学习多工作。这个时候国家进入到科学的春天,科研工作者地位提高了,生活逐步有改善了。

1978年以后我参加了三个科研成果的设计,都得过奖,但是的结果让我感到有点迷茫,做完以后怎么样?这个成果做完放在一边,写论文、评职称,到此而已,这个东西没变成生产力,对社会到底有什么用?别的科研工作者也许没这么去深入考虑这个问题,我反而比较着急,心里不舒服。

在这个时候科学院率先吹响科技创新的号角,院长周光召这些大科学家到国外去考察。到国外之后发现技术的进步都是在企业里面开始的,回来就想在科学院推广这个事情,希望能够通过办企业的方式把科研的成果推广出去。院长希望一部分人出来办企业。一听号召人出来,我就出来了。就在计算所传达室里外加起来12平米的小房子,创办了北京计算机新技术发展公司。一共11个人。

当时计算所的所长给我们20万元的投资,当时电脑7万块钱一台,20万元做电脑这个行业的也是很少的。这么点儿资金,当时实在是不知道要干什么好了。所以能干什么就先干着,那怕挣点儿钱发工资也好。我们公司的员工拉平板车卖运动服装,卖电子表,旱冰鞋,这事都有过。

代理IBM,开发汉卡

当时很多单位从国外进口电脑,我们给人家做检验验收、讲课、维修机器,用这个积累资金,然后开发了联想汉字系统。当时进口的电脑没有中文的,我们把汉卡插在IBM或者其它电脑里面销售。那个很赚钱,利润率很高,但是利润价值不高。一台电脑汉卡往里面装一下,利润高达一两万块钱。我们桶金就是靠出卖技术劳力赚的。

1985年的时候我们开始给IBM做代理。当时我们根本没资格做IBM的代理。那个时候是谁能做IBM的代理立刻就能赚钱。IBM在竞争中有一个手段,谁买它的大型机,就让谁当它的代理。当时香港的中国银行电脑部,买IBM的大型机。那个电脑部的总工程师,原来是我的同事,他当不了,就找到我说,要不,咱们俩合作,你在内地找客户,我在香港给他做代理,挣了钱以后,咱们对半分。在我们穷哈哈苦哈哈上天无路入地无门的时候,给了这么个机会,就非常高兴,于是就当了这个代理的代表。对于我们这是一件非常了不起的事。

后来很快我们就不做他们的代理了。没法做,他们也不重视。当时他们就推出了一款新型的PC,PS2.一推出来就压货到我们那,他们根本没想过没汉字系统卖不了,还要我们去给他们做汉字系统。

做代理之后我们慢慢学到了怎么去做市场推广,怎么去管理财务,怎么去做服务。慢慢懂得这些之后,我们有了基础,开始办自己的工厂,搞自己的研发,做自己的品牌。这条路是贸工技的路,先从贸开始再做自己的技术,形成自己的配套。

抵制诱惑不做牺牲品

对我们这个企业来说,的麻烦就是人民币跟外汇的转换。在当时,中国的电脑有很多重要的元器件需要从国外进口,进口的时候你要用外汇去买。那个时候我们国家不像今天的外汇这么多。如果你是计划内的企业,比如长城今年生产多少电脑,你要买多少东西,国家就给你一个购买外汇额度。比如5000万美元,当时是2.5元人民币买1个美元,你就可以买5000万美元。另外还给你进出口批文,他们享受了这些待遇。

我们是计划外的,没有外汇额度,那儿去弄?当时有所谓的灰色市场或者黑市,价格要3倍以上,而且也是违法的,这个就有带政策风险性了。更麻烦的是进口元器件,进口整机,国家规定关税特别高,高到100%-200%,这样就有人走私了。走私的恰恰基本上还都是有一定政策背景的单位,他们能拿到批文,把有正常的批文的东西跟走私混在一起,让海关弄不清楚。像我们这样要买元件的企业,从黑市上购买的价格便宜得多,我们当然买了。

当时还有海关的不少官员内外勾结,和进出口商也有勾结,自己能拿到一些好的东西,或者受贿,做几年以后他们就不干了,上岸了,洗手,那是他们桶金,更有甚者,出来以后又做进出口公司,跟后来的官员再勾结,再做几年再上岸,积累了很大的一笔财产。当时做这个生意的人还真是有一些的,我也认识一些这样的人。像联想,我们之所以能走到后来,很重要的一条就是目标坚定,我就是要做自己品牌的机器,那些只是一种手段,不行就不行,如果按我当时的能力,我也很快会了解到那个窍门,了解到什么是短期的安全,如果我专门改行做这个,倒腾外汇、批文什么的,我挣这个钱会更多,但是就不会有今天的联想了。

改革中的诱惑很多,风险也很大,所以怎么去控制风险也是一个很重要的问题。当时我比较早提出一个说法,不做改革的牺牲品。意识到在这里面是要用各种各样的方法,我们自己要小心。有了一个东西在头脑里面天天想着,形成你的指导思想,你就会去做。目标坚定,越出红线更多的事情不能做,少管闲事,把你自己的事解决完了就好了。

其实这是一个理性上的问题。有的人呢,做事是不怕死,有的人是不知死。不知死和不怕死的不同在那呢?谭嗣同在改革中牺牲了,那叫不怕死。多数人是不知死。其实这里边有极大的风险。我呢,既不是不怕死,也不是不知死。我是怕死,知死。我把我那点事儿做了。我当然怕死,不做改革的牺牲品就是怕死。知死就是知道做那些事是有风险的,不能做的。我把这个度把握好了就好了。如果不是这样的话,联想不知道要死多少回了!所以我要在这个度里边去运作。

想改变制度不是我们企业的,我们没有能力去改变它。

进军香港,走出步

到了1987、1988年,公司已经有一定的规模了,不错了。当时我想打联想的品牌自己生产机器。

当时是计划经济,科学院代表我们去跟电子部谈,说我们建立生产线行不行。当时就说,全国有那么多的生产线了,都做得不好,凭什么还要让你们去做生产线?其实我们是计划外的。国家不批准,不给我生产批文,如果我死守在内地就永远是做销售的公司。那时候我也不知道后面情况会怎么样,我就带了32万港币到了香港,和香港人在香港办了一个联想,那个联想是可以生产的。跟北京那边是不一样的,在香港不需要经过批准,你爱做什么做什么。香港的股东,做代理的业务,同时也做自己的制造业。于是我们就率先生产主机板,卖到世界各地,形成了自己制造业的基础。

后来计划部门的同志到海外访问考察,发现了我们原来是内地办的,而且有实力的,于是才给了我们生产批文。

回想起联想这些年,我感觉两个年份是重要的,1994年是一步。1994年这步,当时外国的企业大兵压境,在这种情况下,到底我们是高举民族品牌还是改回去做代理?这是一步。2001年,把它分开以后,我们进行控股,母公司进行投资。大步就分这么两步。

再细分一点呢,我进军香港是一步。进军香港是一步什么棋呢?如果不进军香港,联想就只能做一家贸易公司。这步也很重要。

高举民族品牌开始考虑战略问题

但在1994年,外国企业大举进入中国。对于中国几家做电脑的企业打击很大,包括联想,突然间外国的东西涌进来,我们自己的企业完全溃不成军。我们国家在1990年以前采取了封闭的政策,保护自己的电脑工业,不让外国人进来,用保护的方法培养中国的电脑工业,保护的结果是质量差得一塌糊涂,各行各业无法信息化,自己做磁盘,自己做软盘,做显示器,质量差得一塌糊涂,电脑不能用。其实电脑行业在1991年、1992年就加入WTO了,把关税大大减低,由200%减低到20%,批文取消,各行各业都能用上电脑。

这个时候我们面临一个巨大的挑战。在这种情况下,到底我们是高举民族品牌继续生产,还是改回去做代理?我从香港回到北京去主持会议,研究的结果,我们自己本身有很多管理上的漏洞,有很多要改进的地方,我们把这些彻底改进完之后先跟国外打一仗再说。于是我们把销售模式、组织架构进行大幅度的调整改观,把29岁的杨元庆放到了这个岗位上,担任事业部总经理,又到电子部向胡启立部长表示决心,要高举民族工业大旗,胡部长带着所有电子部的副部长出席隆重接待。也就是从这个时候起,我们才开始真正考虑战略的制定问题,有了战略层面的长远思考。之前我们是一边想着打一边蒙着打。

同年,联想在香港上市。

当时考虑过在内地上市,但因为在内地三个地方都不如在香港上市,所以就决定在香港上市。为什么呢?,法人股在内地上市不能买卖。我作为股东,我想卖了股份,做点别的事那就不行了。第二,员工拿不到期权。激励员工是上市的一个非常重要的目的,但在内地不能够有期权。第三,在当时股市由于管理不规范,作假什么的情况非常突出。我也不想作假,但我也不愿意受那样的欺负。大家的利润都比我高,而实际我做得比你好,那干吗呀?所以我们就没有回内地上市。

从1994年到1996年,内地的业务基本起来了,但1995年香港那边由于管理不善出现了巨亏,股价也一落千丈。

当时的问题是香港的总裁在企业制造业的管理上,我认为存在重大缺陷。作为董事长我的管理方法就是,要不换人,要不把我的管理方法告诉他,让他来实行。我绝不会插下去,越过他直接管理。不越权的结果实际上管得不好。管得不好的原因大概就是对一些基本的管理规律还不能掌握吧。我又不能撤他。今天内地的这些(接班人)为什么都干得比较好呢?那都是当时我挑的。说起来我们都很一致。香港那些人为什么不好呢?他们持有股份,我又换不了人,我有什么办法呢?

当时公司面临着巨大的危机。我马上从北京赶到香港,不说别的,先贷款借钱把现金流稳住,要是现金流一断,公司就不行了。这还得跟银行说实话,不能骗人家,当时国外的银行没人借,但中国银行坚决把钱借给我,银行能借这么多钱给联想,确实说明联想有信誉。

我召开了发布会,把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月,终将联想股价一步步拉高,接着我把香港改组了,把他们从管理层请出来,只当股东,然后我统一领导,把北京的资产转到了香港,然后北京当了更大的股东。把内地和香港的业务合在一块。从此联想就大幅度前进了。

培养接班人,拆分联想

我创业开始的时候,是带着一批老同事在工作。带领的时候就发现这活会比较累。因为这些老同志都是在计划经济下的科研人员,思想上很难突破原有体制。所以就注意在年轻人里边寻找能给我助力的人。所以我在很早的时候就注意培养年轻人了。

我出来做公司以后,大概有一个礼拜,就发现了一个很奇怪的东西。就是那个小平房,我早上去上班,头一个人来就跟我谈事,一共就11个人。后来很快就发展到十几个人。谈着谈着,第二个人就上来就把他的话岔开,就跟第二个人谈,跟着第三个人就岔开,又跟第三个人谈。谈到第五个人了,个人还在那等着,什么事都解决不了。这天晚上我回去,重新考虑一下他们谈的事,都跟挣钱吃饭毫无关系。当时看着都很重要,比如说,参加那儿的展览会,要雇车怎么弄,要出多少钱,等等。其实参加那个展览会有什么用?那是个不能卖东西的展览会。一点用都没有。于是我就发现,这些东西跟本质的东西毫无关系。于是我就想到了个时间安排问题,那就是由我来安排。

当时多数人没有想到,没有人这么去想事,因为习惯了。跟我们同代的人,都不会去想事的核心是什么。原来大家都拿着工资,都以为就是这么干活的。不按这个习惯的,我算一个,还有四通的万向南,他也算一个。大多数按习惯性思维的人出来办公司,全都死了。但是我发现年轻人在这方面就好多了。1988年郭为到我公司的时候,才刚刚大学毕业。我觉得识别人是一种能力了解人,识别人,判断人,是人的能力中,重要的一个能力。

当你真像鸵鸟那么大时,小鸡才会心服。只有赢得这种心服,才具备了在同代人中做核心的条件。这是我1994年在香港的时候,写给杨元庆的一封信里的话。那时候,我已经在按照接班人的标准来要求他了。你问我,他和郭为两个人从风格上来讲,那一个更接近我,我的回答是,他们各有不同。有的鼻子像我,有的眼睛像我,但没有一个全像的。但是我确实在他们身上看到一些你身上没有的一些东西。

在拆开之前,我试过将杨元庆和郭为这两个人合在一起,杨元庆做把手,郭为做第二把手,我退出来。我想的是,合在一起,合不到一起趁我这个权力还在手,精力充沛,把他们早早分开。我这个想法,前后考虑了一年多。我一开始也知道,合在一起肯定是不行。根本不是什么实验出来的。

经过一段时间,矛盾就出来了。其实合在一起以后,两个人都跟我说,不要合。所以试的时间不是很长,两三个月就有结果了。所以2001年,还是把联想和神州数码拆开来了。

当时我们的业务有两块,一块是联想的自主产品,这是杨元庆自己做的,神州还有代理其他公司的产品也有上百亿业务。自制产品占了60%到65%,代理产品大概是35%到40%.分开这件事在今天看来肯定是很好的事情。别人总说这个不行。别人行,你分给我看看?

联想集团和神州数码分开以后,我自己到了联想控股,把我们管理的经验和积累的资金进入到新的投资领域。年轻同志接着做电脑,我把原有的经验,集中在投资上,对被投企业投的,不仅是资金,还有管理帮助,现在被我们投资的企业发展得都很好,跟这个是有关系的。我们觉得这是一种好的经济模式。

对杨元庆和郭为现在的发展,我有满意的地方也有不满意的地方。他们永远只能对以前的表现评价,以后对谁也不好说。因为企业对未来的挑战还真不是人才的问题,是环境不确定性的问题。世界经济的环境已经连为一体了。你看美国的政治经济环境会影响到全世界,欧洲会影响到全世界。在环境确定的情况下,如果我不能带领企业做好的话,那就是我的失职。但是我也不敢说我有那么强的能力。

这两位连同我自己,谁也不能盖棺定论。事业还在不断地发展之中,还会不断遇到新的问题。学习能力强不强,自己改造的能力强不强也很重要,所以当有的人不能在环境变化中调整自己的时候,他就会遇到问题了。

做IBM代理时就看不起他们

我当初给IBM做代理的时候,怎么也不会想到有一天,我们会并购IBM的PC业务。我曾经提到过,初给他们做代理的时候,我参加他们的代理会议。

那个会议我印象深刻,为什么呢?因为当时会议在长城饭店,而长城饭店是了不起的地方,我想我要穿件西装,又买不起,我回我父亲那拿了一份西装,所以印象深刻。还有一件印象深刻的事,说起来更可笑了。去到那,那些水果点心摆在那,可以随便吃的。(当时想)啊,还有这样的地方啊?当时中国大部分人还属于物质很不丰富的时候。你知道我怎么去那的吗?就是坐公交车,坐快到跟前的那段,才打的的,表示自个儿有点身份。就是装装门面而已,那时花每分钱还是很紧张的。去到那坐在那说,就觉得很了不起了。

但老实说,后来跟IBM交往,印象非常不好。我是学计算机的嘛。IBM在国际的计算机里面,这个地位之重,完全不是这么回事。在四年前后就有800亿美元了,40万工作人员在全球。全球的2、3、4、5、6加起来都顶不到它的一半呢!后来几年之内情况就发生变化了。后来我跟他们接触的时候,发现他们在战略上的失误屡犯,所以很快他的PC的天下就被人抢走了。因为我们做他们的代理,关系到我们的饭碗,所以多次给他们提出意见。他们混到什么程度呢?这个PC机到中国来卖的时候,就必须有汉字系统,他们就推出了一款新型的PC,PS2.它一推出来就说要卖多少台,要我们先买,压货到我们那,他们根本没想过没汉字系统卖不了,还要我们去给他们做汉字系统。一个在中国有分公司的公司糊涂到这种程度,我都觉得奇怪。后来发现,他们美国人到中国来,都是短期行为,就没有心思好好去研究这个事。后来很快我们就不做他们的代理了。没法做。确实对它一百个看不起。他们也不重视。当时他们也看不出来我们会长大。后来再要我们做代理的时候,他们已经不行了。我也没有这个要求。后来我们就卖自个儿的东西了。

有并购IBM想法的是杨元庆

联想集团走的是多元化的路,就是做IT,同时也做PC,也做软件,也做服务。这条路做两三年,就是2001到2003年,觉得并不好。后来,联想集团在杨元庆的领导下进行了复盘,然后在战略上进行了调整,专心往海外走。

有(并购)这个想法的是杨元庆而不是我。联想集团战略的制定,我实际上是交给杨元庆来负责了。负责的过程中,他们走的是多元化的路,就是做IT,同时也做PC,也做软件,也做服务。这条路做两三年,觉得并不好。就是2001到2003年。联想在杨元庆的领导下进行了复盘,然后在战略上进行了调整,就是专心往海外走。当时正好IBM来了一个高层,跟杨元庆谈是不是有这个并购的可能。这一次是2003年底,次是在2000年前后,那时候立刻被拒绝了,那时候我是坚决不同意。IBM要出售PC由来已久了。2003年跟杨元庆谈了以后,杨元庆就跟我讨论,是不是可以往前推。这时候我们就请了两家国外的咨询公司,一个是高盛,一个是麦肯锡帮我们分析到底能不能做。我参与了他们的讨论。

但是再往前走一步呢,到了2004年4月份,要进一步决定。因为前面那两家咨询公司是不要钱帮你谈的,但那个时候是正式开始运作,就开始要钱了:到底做不做。这时候联想控股的董事会上,方案受到了一致否决。股东们强烈的反对意见我必须要转达给杨元庆。这里边提得很对,就是风险太大,我们是靠这个吃饭的,可不是一般的小事情。这事要不就成功,要不就不成功。我把这话传达给杨元庆以后,杨元庆他们很紧张。他们希望参加到控股的董事会里边,向控股的股东包括所有的领导对这个进行表达。听了之后,我决定,允许高盛跟麦肯锡继续把项目做下去,但是并不意味着同意这个项目。我对这个事情要有深刻的判断。深刻的判断实际上理出了有三大风险。就是关于市场风险,你买了IBM以后,市场还认不认定你这个品牌了?第二个就是员工:你买了以后员工还愿不愿意跟你干?第三就是将来的磨合中会出现什么问题。关键的一点就是,我们进去以后,我们懂不懂得这企业怎么把握?比如,我们当董事长以后,会不会控制CEO,要往那个方向走。我的感觉,是可以的,我们懂得这企业应该怎么做。

到了2004年7、8月份的时候,决心已经完全定了。接下来就是谈判。谈判有价格的谈判和别的条件的谈判。IBM同时脚踩着两只船。它和另外一家PE基金也在谈判,但是据说,IBM的管理层还是愿意卖给联想的,不愿卖给一个财务公司。

按照这个谈判了很长时间。到了12月8日,才终签订了协议。

国际化有风险,但我们能承受

关于并购IBM,外面有很多说法,也有很多人不看好。其实这个是整个中国的问题。就是中国要不要国际化。你要想国际化,这就是必须要迈过的路。在国际上有几个大的问题。个就是国家品牌的问题。国家品牌就容易被人瞧不起。你自己在家光横没用,人家一看你中国的东西,立刻就怎么样了。这个要经过努力才能改变。怎么努力呢?比如说办奥运会这种国家行为。还有,中国的企业好的话,就会提升国家品牌,国家品牌好就会提升企业品牌。这是一个相辅相成的过程。第二个,你要并购人家的品牌,或是跟人家合用呢,你要用对他们的元素很了解的人。这是说要更多国际化的人才。比如说,我们用麦肯锡、高盛去跟IBM谈判,你信麦肯锡、高盛吗?你得信任他们啊。你连对他们深刻了解的人都不信。比如说,我随便在外面找个对他们了解的人,我信那个人吗?公司用人无非就是个信任的问题嘛。比如说,有若干个派出去的人,这个人我能信,这事就好办得多。中国因为过去文化方方面面的问题,这样的人才不具备的话,将来在并购中都会有重大的问题。你在并购之前,预先对这些要素都要弄清楚,那些要素根本不具备的你要提前准备,慢慢才能做。进去以后,肯定会发生文化上的冲突。这你怕什么?外边一说你不好了,你就紧张有什么用啊?而且很多人在后头说,你就是不行,那有什么用啊?中国要不要进国际?既然要进,就要好好鼓励联想。

做国际化的,有时候也是有很大风险的。但这个风险我们可以承受。承受之后,我们要把这个风险到底在那,度量得很清楚,而不是说一团雾,全看不清楚。我的重要工作是把这个风险拆得很清楚。到底是那几件事,我们去做什么准备工作?这样的话,在基本的把控之中,风险就小多了。即使是这样,还是有些因素是难以把控的。但是你要有自己的信心和调整能力。由于公司里边有很强的执行能力,所以这件事我们知道怎么去做,所以没有很紧张的地方。

四轴加工中心
黔灵半山
阻燃PC
推荐阅读
图文聚焦